El Modelo Penta de Liderazgo, diseñado por Alberto Levy, explica cómo las capacidades y acciones de un líder deben basarse e impactar en los cinco pilares del Modelo Penta aunque sus pilares son diferentes. Sin embargo, ambos guardan una estrecha relación ya que en definitiva lo que definirá el liderazgo será justamente la capacidad del líder de impactar sobre esos cinco pilares.
En su libro La Quinta Disciplina, el especialista Peter Senge sostiene que para construir organizaciones inteligentes son necesarias cinco disciplinas: dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida, aprendizaje en equipo y un abordaje sistémico.
Para Senge, uno de los problemas principales de la gestión empresarial es que modelos demasiado simples se aplican a sistemas complejos. Tendemos a centrarnos en las partes en lugar de en el todo, y no somos capaces de ver una organización como un proceso dinámico. Por ello, el abordaje sistémico como quinta disciplina que da título al libro de Senge, es la piedra angular de la organización inteligente. La habilidad de abarcar y comprender la totalidad, y de examinar las interrelaciones entre sus partes proporciona el incentivo y los medios para integrar las disciplinas.
En este marco, el Modelo Penta ha sido diseñado como una herramienta técnica que permite a las organizaciones un abordaje sistémico para formular estrategias sostenibles y sustentables, crear valor económico y asumir niveles aceptables de exposición al riesgo. Todo ello en entornos de alta turbulencia, saltos bruscos y discontinuidades, compitiendo contra otras organizaciones que persiguen finalidades y objetivos similares u opuestos.
Con este fin, el Modelo Penta propone una interacción entre los cinco pilares básicos:
- Estrategia
- Cultura
- Recursos
- Estructura
- Mercados y sociedad.
1.Estrategia
El pilar central es la Estrategia, que nos ayuda a definir los propósitos de la organización. Cuál es la misión de la empresa, que consiste en decidir en qué negocios la empresa ha de operar para incrementar el valor de la inversión en el marco de un riesgo aceptable. Se relacionan con la definición de objetivos de negocios, la asignación de recursos entre esos negocios, el análisis de inversiones y la identificación de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. .
2. Cultura
Es la matriz relacional-emocional, la cosmovisión, el modo de vivir que surge de las ideas guía, de las creencias, valores, hábitos, estilos y clima, de coordinar las diversas áreas de la organización y de tratar de generar una visión comprendida, compartida y comprometida.
3. Recursos
La gente, los recursos tangibles –financieros, productivos, de infraestructura- y los recursos intangibles: información, tecnología, mística, imagen, crédito, tiempo, capacidad de maniobra, organicidad y estabilidad.
4. Estructura
Tiene que ver con el diseño organizacional, con los sistemas de información y comunicación, y los procesos operacionales y gerenciales de planeamiento, programación, presupuestación, control e incentivación.
5. Mercados y Sociedad
Incluyen posicionamiento, marca e imagen, construcción y mantenimiento de ventajas competitivas y detección de nuevos mercados atractivos. Tiene que ver con el impacto del escenario externo, la envergadura y la tasa de crecimiento, las barreras de entrada y de salida, el poder de negociación de los proveedores, de los distribuidores y de los clientes finales, la compatibilidad tecnológica y cultural, la sinergia y el riesgo, tanto hoy como mañana.
Interrelación entre los cinco pilares
Desde el pilar de la Estrategia se desprenden objetivos específicos que permiten diseñar el pilar de la Estructura teniendo en cuenta la adaptación a los requerimientos de los distintos mercados y la integración para la optimización del empleo de los recursos.
De la Cultura surgen los hábitos que son las conductas diarias que promueven o dificultan la implementación de la estrategia.
La estrategia define la conversión: cómo transformamos recursos en un producto/servicio y el posicionamiento: la transformación de ese producto/servicio en un concepto con valor para un determinado consumidor, algo para alguien, para un mercado.
Por Cultura entendemos los valores, las creencias, las aspiraciones con las que queremos conducir la empresa. Estas creencias funcionan como un sistema de Hábitos que condicionan la Estrategia. Cuando la cultura enfatiza las relaciones y conductas hacia adentro hablamos de Eficiencia, y cuando enfatiza las relaciones y conductas hacia afuera hablamos de Efectividad.
El Modelo de Liderazgo se adecua al esquema gráfico del Modelo Penta, aunque sus pilares son diferentes. Sin embargo, ambos guardan una estrecha relación ya que en definitiva lo que definirá el liderazgo será justamente la capacidad del líder de impactar sobre los cinco pilares del Penta.
El eje central del Modelo de Liderazgo es el Ejemplo, dado que es el primer valor que se espera de un líder para ejercer su rol.
A través del ejemplo, el líder desarrolla dos actividades con el fin de cumplir con dos objetivos opuestos –que denominaremos Polos-.
1- Conservar lo que es necesario conservar
2- Cambiar lo que se requiere cambiar
El líder debe resolver en muchos casos esta contradicción –paradojal, ya que no tiene solución dialéctica– entre aquello que es necesario Conservar y lo que debe Cambiar. A través del Ejemplo, actúa o desarrolla las siguientes actividades, relacionadas con estos Polos u objetivos opuestos:
a. Reforzar aquello que hay que Conservar
b. Reformar aquello que hay que Cambiar.
Así como cada cambio tiene un impacto sobre la necesidad de conservar, cada acto de conservación impacta sobre la necesidad de cambio.
En algunos casos esta relación se encuentra manifiesta o explícita. En otros, en cambio, se mantiene implícita u oculta, dando lugar a una contradicción aparente, en la medida en que no está claro o manifiesto en qué medida la necesidad de cambio afecta a aquello que se necesita conservar, y viceversa.
Los segundos Polos u objetivos opuestos son:
3. Querer lograr lo que se debe lograr (aspecto Volitivo)
4. Saber lo necesario para lograr lo que se quiere (aspecto Cognitivo)
En relación con estos objetivos, el líder desarrolla un segundo par de actividades, siempre a través del Ejemplo:
a. Motivar a su gente respecto de aquello que se Quiere lograr(actividad relacionada con lo Volitivo)
b. Enseñar lo que es necesario Saber para lograr lo que se quiere (actividad relacionada con lo Cognitivo)
A través del desarrollo de estas dos actividades, se apunta a liderar organizaciones en las cuales se potencie el proceso de enseñanza- aprendizaje: teaching and learning organizations; no meras organizaciones de aprendices, sino organizaciones donde todos enseñen y todos aprendan.
Una vez identificados los dos pares de polos a los que se orienta el liderazgo y las cuatro actividades que el líder desarrolla a través del Ejemplo, resulta posible definir los cuatro valores que el líder debe implantar, socializar e internalizar mediante sus acciones:
1- El apego a la Misión.
Hay que alcanzar el objetivo y para eso es necesario apegarse a la misión y Querer producir un Cambio, dentro del marco de la ética y el compromiso social.
2- La Disciplina, que representa cumplir con una rutina y acciones ya establecidas.
Querer que los miembros de la organización la adopten y hacer lo necesario para Conservarla.
3- El Profesionalismo, como valor que requiere aplicar el Saber adquirido a la solución de situaciones habituales –Conservadas- en el marco de la cultura de la organización.
4- La Iniciativa, que también requiere aplicar el Saber, el knowledge –los conocimientos adquiridos- para resolver situaciones nuevas, produciendo los Cambios necesarios para cumplir con la Misión.
De la articulación del Ejemplo con los valores surgen cuatro conceptos que operan como condicionantes de los mismos:
1- Visión: el líder que maneja un grupo debe tener una noción acabada respecto de la visión de la organización, ya que ésta condiciona no solo la Misión general de la organización, sino también la Misión específica del grupo que él conduce.
2- Experiencia: el profesionalismo requiere, a su vez, de algo anterior que lo condiciona: la Experiencia, entendida como la capacidad de articular lo que se Conserva con el Saber.
3- Simulación: la capacidad de llevar adelante una Iniciativa exige, asimismo, simular o proyectar los Cambios sobre un escenario posible.
4- Modelo de Gestión: la Disciplina exige parametrizar las acciones, generando un modelo que permita contextualizarlas con miras a que se puedan Conservar.
En síntesis:
Al describir el Modelo de Liderazgo desde una perspectiva sistémica, se concluye que en una organización el liderazgo se ejerce: -Internalizando, implantando y socializando-, cinco valores:
1. Ejemplo
2. Apego a la Misión
3. Disciplina
4. Profesionalismo
5. Iniciativa
Para cumplir con dos pares de polos u objetivos opuestos:
a- Cambiar/Conservar
b- Querer/Saber
Que son articuladas, en su ejercicio, por cuatro condicionantes:
1. Visión
2. Experiencia
3. Simulación
4. Modelo de Gestión
Relación del Modelo de Liderazgo con el Penta
En la medida en que se considera una función del líder acceder a la asignación de los Recursos –más allá de sí, en la organización, ésta es decidida por él o por otro- se concluye esto potencia o disminuye el liderazgo.
Lo mismo vale para la Cultura, la Estructura y los Mercados: en todos los casos, la capacidad de impactar sobre los cinco pilares del Penta, define el liderazgo. Y lo define también el hecho de que éste sea ejercido en forma directa o indirecta, ya que implica desarrollar en cada caso diversos tipos de habilidades.
En el caso específico de la Estrategia, es posible que el líder la diseñe o que simplemente la aplique. Si la diseña, nos encontraremos ante un tipo de líder; si sólo la implementa, estaremos, en cambio, ante otra clase de liderazgo.
Un último rasgo a destacar para definir el liderazgo es la capacidad de producir una Cascada de Liderazgo, es decir, la habilidad de crear learning organizations donde cada líder pueda lograr que sus recursos liderados sean, a su vez, capaces de liderar a sus recursos dependientes dentro de la estructura de la organización.