Un análisis empírico Global de cómo la gobernanza, cultura y liderazgo impactan en el desempeño.
Palabras de Dov Seidman, fundador y presidente ejecutivo de LRN y autor del informe The How Report.
Las organizaciones que se inspiran en valores superan a otras en su desempeño.
En estos últimos años se ha dado un cambio en el mundo de los negocios.
Los ingredientes tradicionales de desempeño – tales como un directorio inspirador, una plana ejecutiva con fortalezas, estrategias corporativas claramente articuladas, carteras diferenciadas de productos o servicios, complejos procesos de control, y estructuras de incentivos altamente depuradas – ya no son suficientes ni alcanzan para el éxito en los negocios.
El mundo no solo está cambiando rápidamente, sino que además está viéndose dramáticamente redefinido. Hemos pasado desde una Economía Industrial (para la que contratábamos manos) a una Economía basada en el Conocimiento (para la que contratamos mentes) hasta lo que ahora se conoce como una Economía de lo humano (en la que contratamos corazones). Cuando las máquinas puedan procesar mejor, rendir mejor, e incluso pensar mejor que nosotros, es aquello que las máquinas no pueden hacer – lo que sale del corazón- lo único y valioso que jamás podrá automatizarse o mercantilizarse.
Sin embargo, una cosa es proclamar los valores humanos y otra muy distinta es instalar y poner en práctica estos ideales. Si realmente se busca lograr impacto se necesita un sistema. En una economía de lo humano las aplicaciones que requerimos son comportamientos elevados – coraje, compasión, creatividad- y las empresas deben generar y administrar un sistema que pueda operar dentro de este nuevo paradigma. A eso le llamamos un Sistema Operativo Humano.
Un sistema operativo humano es aquel en el que lo que subyace a todo es un fuerte carácter ético y moral.
Es un sistema en el que un gobierno corporativo que maximiza el comportamiento de los intereses comerciales y que solo mide la rentabilidad en el corto plazo, se reemplaza por uno que abraza el compromiso de responsabilidad para con la sociedad y el cumplimiento de las metas a largo plazo.
Es un sistema en el que la cultura de la zanahoria y el garrote se sustituye por un sistema de valores compartidos y principios que guían el comportamiento de las personas.
Es un sistema en el que la autoridad formal y vertical da paso a líderes que generan el contexto para pensar en el largo plazo, que le dicen la verdad a su gente porque confían en ella, y que no obstaculizan el que los demás puedan hacer.
El potencial que estas ideas tienen para hacer frente a los singulares desafíos y oportunidades de este nuestro mundo redefinido sigue inspirándonos.
Una organización redefinida para un mundo redefinido
Impulsado por avances tecnológicos que superan toda comprensión, nuestro mundo se ha visto profundamente redefinido en los últimos años. El mundo de hoy es uno en el que las distancias ya no existen. Cada actor de la economía global
– desde los individuos, pasando por las multinacionales hasta los gobiernos- se encuentra más y mejor conectado que nunca, y es capaz de tomar decisiones y adoptar medidas que pueden afectar tanto a las personas como a las organizaciones a lo largo y ancho del planeta.
Se trata de un mundo en el que, en el tiempo que toma escribir un mensaje que se envía por las redes sociales, un empleado puede por sí solo amenazar la reputación de una marca de siglos. Se trata de un mundo en el que la siguiente crisis ni siquiera se ha imaginado, y las organizaciones se verán obligadas a tener que repensar sus bases fundamentales, como por ejemplo la naturaleza del capitalismo y su relación con la sociedad y el medio ambiente.
Este paisaje en constante movimiento representa tanto un peligro como una oportunidad, generando de esta forma un conjunto de desafíos tanto para los líderes como para sus organizaciones.
¿Está su enfoque con respecto a la Gobernanza preparado para un mundo cada vez más plano?
¿Está su cultura organizacional preparada para niveles de transparencia sin precedentes?
¿Tiene la gerencia de su organización la capacidad de inspirar a una fuerza laboral sobrecargada para que aporte con carácter y creatividad su mejor versión?
¿Están preparados usted y sus equipos para un mundo en el que la ventaja competitiva se verá definida no solo por las habilidades y el conocimiento, sino también por el corazón y el carácter de la organización?
De forma más directa:
¿Son suficientes la visión del mundo, el marco y las herramientas que en la actualidad los líderes utilizan para fijar el curso y de esa forma poder competir hoy y en el futuro?
La respuesta a todas estas preguntas es muy clara: NO.
Las oportunidades y desafíos de hoy requieren cada vez más de un conjunto de capacidades decididamente más humanas. Estamos ingresando en una nueva era que requiere de un comportamiento elevado, en la que cada mensaje e interacción se reconoce como una manifestación de lo que creemos y valoramos. Ante este abrumador pero fascinante panorama, las organizaciones no pueden triunfar sin cualidades fundacionales inspiradoras tales como la pasión, el valor y la empatía. Fomentar un entorno en el que las personas piensen y actúen naturalmente manteniendo en mente el bien mayor, no solo será responsabilidad de la gerencia, será una obligación crucial que deberá impulsar cada día.
La ventaja competitiva ya no reside en lo que se hace, sino en cómo se hace.
Esta filosofía nos obliga a concentrarnos en aquello que las personas y las organizaciones deberían hacer, y no solamente en aquello que pueden hacer.
Tres son los sistemas que pesan y animan el comportamiento individual y organizacional: la Gobernanza, la Cultura y el Liderazgo. Gobernanza se refiere a las estructuras formales: las reglas y las políticas. Cultura se refiere a cómo operan las cosas en la organización: las normas, tradiciones, hábitos y actitudes. Liderazgo se refiere a cómo funciona el poder al interior de la organización: a cómo se comportan los líderes, la fuente de la autoridad, y cómo se ejerce esta última.
Las organizaciones tradicionales están basadas en el poder y orientadas a las tareas que operan sobre principios y políticas de orden y control, y ponen muy poco énfasis en la construcción de relaciones duraderas entre colegas, con los clientes, o al interior de la sociedad. Son organizaciones fundadas en las reglas y orientadas a los procesos que operan por medio de la jerarquía, las políticas y la buena administración, típicas del siglo XX. En varias de ellas, muchas veces, se presiona a los empleados para que hagan lo que se les dice bajo amenaza de castigo o consecuencias adversas. En otras, se motiva a los empleados mediante premios al desempeño y se espera que cumplan las expectativas asignadas a sus funciones. Este tipo de organizaciones se concentran en los resultados de corto plazo, y a pesar de que también se identifican metas a largo plazo, a menudo se dejan de lado en pos de alcanzar el éxito inmediato.
Las organizaciones auto-gestionadas, en cambio se concentran en un legado de largo plazo y un desempeño sustentable. Estas organizaciones se inspiran en propósitos y se sustentan en valores que operan sobre un conjunto de principios e imperativos sociales en los que el liderazgo proviene de la autoridad ética y moral.
La inspiración supera ampliamente al compromiso y tiene un impacto diferencial sobre el desempeño. Los empleados se inspiran en el deseo de lograr trascendencia y son alentados a actuar como líderes independientemente de sus cargos y jerarquía institucional.
La inspiración se encuentra allí donde los empleados se notan de verdad dedicados a cumplir sus funciones con orgullo, y se responsabilizan tanto por cumplir sus tareas y alcanzar sus objetivos como por la organización en su conjunto.
Los empleados inspirados son empleados súper comprometidos, y estarían dispuestos a poner los esfuerzos adicionales que hicieran falta con el fin de seguir formando parte de la organización en el largo plazo. Son personas que enfrentan los desafíos con creatividad y apego a los objetivos, al mismo tiempo que forjan rutas sustentables hacia un crecimiento con humildad, determinación y esperanza.
Un empleado inspirado, no solo admira y recomienda a su compañía, sino además, enfrentado a dilemas éticos, razona y actúa desde la perspectiva de los valores compartidos por la organización.
Las claves cruciales para la innovación: carácter y confianza
El principal facilitador de la innovación es la confianza.
Un alto nivel de confianza permite la toma de riesgos, lo cual promueve la innovación, que es el motivador clave del desempeño
Los empresas, las organizaciones sociales y los gobiernos alrededor del mundo están constantemente lanzando programas de innovación – y aún así la innovación permanece como el más elusivo de los logros.
La razón para esto es tan clara como profunda: escasez de confianza.
Hace mucho tiempo Aristóteles nos enseñó que la confianza se manifiesta “cuando uno le da a los otros el poder para decepcionarse”. En la actualidad la mayoría de las organizaciones se enfocan en la confianza condicional -decidir quién es digno de confianza y se merece la oportunidad- más que la extensión de la confianza a toda la organización.
Las más profundas creencias que guían e inspiran la forma en que nos relacionamos con otros y tratamos a los demás se basa en principios y valores compartidos, (no en intereses) que sustentan las relaciones humanas: respeto, verdad, humildad, integridad, concientización, preocupación por los otros y por el mundo, actuar con empatía, compasión y cariño, y aceptar nuestro alto nivel de interdependencia como especie.
El total de las creencias, actitudes y acciones de los empleados es una ecuación de tres elementos – los valores, la trascendencia y la conciencia- que determina el carácter. Las organizaciones auto-gestionadas se distinguen por el alto grado en que estos tres elementos en particular inspiran a la mayoría de sus integrantes.
En este marco la confianza es un catalizador que mejora el desempeño, aúna a las personas, y define la forma en que se relacionan entre sí. Las organizaciones auto-gestionadas se caracterizan por el grado en que sus empleados confían en los demás. El comportamiento es animado por el carácter de la organización y la presencia o ausencia de confianza. Las organizaciones auto-gestionadas se diferencian por la presencia de cinco conductas facilitadoras:
• Asumir riesgos: explorar personalmente nuevas ideas o métodos – y estar dispuesto a fracasar en el intento- para hacer que la organización progrese y crezca.
• Celebrar: reconocer y ensalzar a otros por hacer lo correcto, por su carácter, comportamiento, logros y esfuerzos, por hacer de la organización un lugar mejor.
• Colaborar: apoyar, entrenar, asociarse, manteniéndose siempre abiertos a la ayuda y a exponerse a nuevas ideas, y de ser necesario, llegar a acuerdos.
• Compartir información: comunicar transparentemente, dialogar, discutir verdades (incluso cuando ello sea difícil), y poder acceder libremente a cualquier tipo información vinculada con la organización.
• Alzar la voz: dar una retroalimentación honesta, cuestionar las opiniones de una mayoría, y si hiciera falta, denunciar la mala conducta o un actuar incongruente con los valores de la organización.
Demasiado a menudo las organizaciones llegan a creer que pueden cambiar simples comportamientos sin hacer frente a desafíos más profundos como lo son fortalecer el carácter y cultivar la confianza.
Un carácter sólido y ético, y altos niveles de confianza tienen un efecto crucial y desencadenante sobre el comportamiento, y por extensión, eso se refleja en el desempeño. Carácter y confianza forman un núcleo que tiene un impacto sobre el despeño en los negocios que es cuatro veces mayor que el impacto de los comportamientos por sí solos.
Las organizaciones auto-gestionadas demuestran niveles significativamente más altos en términos de valores, transcendencia, consciencia y confianza – conformando de esta manera un núcleo más sólido a través del cual animan el comportamiento de sus empleados y acrecientan su desempeño (cuando el núcleo es sólido, los empleados añoran un mejor comportamiento y como resultado tienen un mejor desempeño que la competencia).
La confianza alienta la toma de riesgos en una forma que los programas de innovación por sí solos no logran hacerlo.
Los empleados que trabajan en ambientes de confianza son treinta veces más propensos a tomar riesgos que pueden beneficiar a la organización, once veces más propensos a buscar niveles más altos de innovación en relación con su competencia, y seis veces más propensos a lograr mayores niveles de desempeño en comparación con otras organizaciones similares.
La organización auto-gestionada: un sistema operativo humano.
Las organizaciones auto-gestionadas atraen a personas a las que inspira la idea de aportar todo su carácter y creatividad en pos de un propósito común, y les dan a sus empleados la libertad para desarrollar su pleno potencial comprometiéndose con las metas de largo plazo. Al promover trabajar en forma más colaborativa y transparente, facilitan un proceso de toma de decisiones mejor y más eficiente.
Al aceptar las responsabilidades por sus actos, los empleados informan sus dudas, denuncian las malas conductas, y operan con menos supervisión y mayor agilidad; y generan confianza, lo que permite asumir el tipo de riesgos que alienta la innovación. Como resultado estas organizaciones logran mejores desempeños en todas las mediciones relevantes.
Para poder diseñar un cultura organizacional de autogestión, las organizaciones requieren de un claro enfoque en la gobernanza, la cultura y el liderazgo que prepare a sus equipos de trabajo para prosperar en una Economía de lo humano.
En las organizaciones auto-gestionadas, un carácter fuerte y altos niveles de confianza motivan comportamientos elevados entre todos los empleados. En este tipo de organizaciones los empleados buscan guiarse por propósitos y valores: las personas son conscientes de su impacto sobre los demás y actúan intencionalmente en pos de aquello que es correcto y apropiado. Los temas de corto plazo y aquellos de índole personal son secundarios frente al largo plazo, las aspiraciones organizacionales, y las necesidades de los clientes y la sociedad.
Solo en organizaciones auto-gestionadas las personas se ven consistentemente inspiradas a hacerse preguntas complejas, a compartir recursos, y admitir sus errores. Como resultado, los empleados van en pos de mayores desafíos, animándose a asumir los más increíbles riesgos, y fortaleciendo a la organización para que perdure en el largo plazo. Todo esto sucede porque las organizaciones auto-gestionadas sitúan el carácter y la confianza en el centro de su forma de operar.
Más allá del compromiso de los empleados: empleados inspirados
La inspiración encendida internamente por creencias profundas, y la conexión de ésta con las motivaciones laborales, es siempre duradera y profunda.
Atraer y desarrollar empleados que estén plenamente inspirados es más importante que el compromiso, y también un mejor predictor para el desempeño.
En la trayectoria profesional de un empleado, el compromiso muchas veces puede llegar a ser superficial, contingente y transaccional, ya que se encuentra externamente dirigido y motivado por premios, beneficios, y otros incentivos de corto plazo. Los empleados comprometidos no necesariamente piensan y sienten la organización como sus dueños, en cambio los empleados inspirados siempre lo hacen. Cuando los empleados están auténticamente dedicados y profundamente a cargo de sus funciones, se sienten responsables; y de esta forma contribuyen de un modo consecuente y duradero al cumplimiento de la misión y el propósito de la organización.
Los empleados inspirados demuestran tres características claves:
• están auténticamente dedicados: se sienten orgullosos de su organización y de cómo ésta actúa en el mundo y por lo tanto auto-motivados.
• profundamente a cargo: es decir, buscan ocupar posiciones de autoridad y cumplir con sus obligaciones.
• son plenamente responsables: van adelante, más allá de ellos mismos, y ayudan al resto a cumplir sus objetivos.
En un mundo híper transparente e interconectado que demanda toma de decisiones en un segundo y adaptabilidad permanente, los empleados inspirados son mucho más propensos a demostrar estas características y están mucho más comprometidos con la organización que las personas que trabajan en organizaciones tradicionales.
Entendiendo el liderazgo inspirador
La Economía de lo humano demanda liderazgo inspirador.
Mientras que la autoridad moral está ganando potencia y aceptación, la autoridad formal se encuentra en plena decadencia y disipándose. Los líderes inspiradores crean ambientes en los cuales las personas se sienten libres para aportar, y se hacen pequeños para que otros puedan hacer grandes cosas.
Animados por una visión y misión claras, los líderes inspiradores comparten con sus equipos historias que ejemplifican cómo los valores cobran vida dentro de la organización, saben hacer una pausa en el día a día para explicar el rol de esos valores en el proceso de toma de decisiones, y se hacen responsables de definir estándares de conducta alineados con dichos valores.
Permanentemente identifican nuevas formas de trabajo e innovación para que la organización se renueve, alientan la autogestión, discuten con sus empleados los objetivos de la organización con el fin de que todos se sientan una parte esencial en el cumplimiento de los objetivos, y se ocupan de dejar capacidad instalada en las personas estableciendo estructuras que permiten tomar decisiones con impacto en el largo plazo, proporcionando a sus equipos los recursos necesarios para lograr el éxito.
Los líderes inspiradores crean el contexto para el pensamiento de largo plazo.
En la búsqueda de trascendencia honran sus compromisos con otros y enrolan a todos los empleados en el cumplimiento de una misión inspiradora que les habla como individuos, enciende sus pasiones, y los unifica en un esfuerzo en común.
En la búsqueda de transparencia y legitimidad, siempre fomentan la libertad y admiten sus errores públicamente.
Con el fin de incrementar conciencia, alientan a otros a hablar y a dar sus opiniones fomentando espacios de diálogo, y de esa forma buscan la retroalimentación necesaria por parte de sus equipos para reforzar e incrementar su liderazgo, creando al mismo tiempo oportunidades para que todos se animen a tomar riesgos hacia la expresión de uno mismo para experimentar y ejercer el propio liderazgo.
Hoy en día la tecnología de la información y los nuevos modelos de administración están generando niveles sin precedentes de libertad. Comparadas con las organizaciones tradicionales, las organizaciones auto-gestionadas crean más libertad respecto del control, la jerarquía y la micro-administración, además de un mayor grado de libertad para hacer ruido, alzar la voz e ir en pos de las aspiraciones de cada uno. Sin embargo para poder direccionar esa libertad y aprovecharla con todo su potencial, las organizaciones deben fomentar un profundo compromiso con los valores y propósitos compartidos, y desarrollar comportamientos elevados para poder resolver con efectividad las tensiones entre las metas individuales y las de la organización.
Por último, los líderes inspiradores también se ocupan de construir interdependencia y conectividad sana y sustentable entre empleados, socios y accionistas, extendiéndolas a su vez a sus clientes, a su red de valor, y a la sociedad en su conjunto.
Avanzando hacia la autogestión
La retribución que viene de la mano de la autogestión no nace de la nada.
La gerencia no puede simplemente decretar que a partir de mañana la organización es autónoma. Solo a partir del diseño de nuevos tipos de prácticas y sistemas podrá catalizarse un nuevo pensamiento, que una vez puesto en práctica, deberá ser aceptado por todos los integrantes de la organización.
Este tipo de cambio interno no puede ser llevado programáticamente como una iniciativa única, requiere de la decisión consciente de embarcarse en un viaje en el que las capacidades para el liderazgo inspirador deberán ser construidas y la cultura deberá ser moldeada y nutrida a la medida de los desafíos que deberá enfrentar la organización en el presente y en el futuro.
Las habilidades que más ayudarán a una organización a destacarse requieren de un compromiso y de aceptar la particular ética de una travesía. Esto implica tener un ojo en las metas de largo plazo, moviéndose hacia delante incluso cuando la travesía tome un giro inesperado.
Los viajes son por naturaleza curvilíneos, con altos y bajos, y muchas veces nos obligan a dar un paso atrás para después poder avanzar dos adelante. Tienen momentos buenos y momentos malos, y requieren más esfuerzo para la subida que para bajar. Por eso es necesario aprender a movernos más allá de nuestro entendimiento de aquello que funcionó en el pasado, y animarnos a abrazar el misterio y la incertidumbre para ganar el conocimiento profundo de que se necesita para lograr el éxito a largo plazo y la trascendencia en el mundo reformulado del siglo XXl.
Avanzar en una travesía requiere enfocarse en el camino, no solo en el destino. Esto implica comprometerse tanto con el COMO, como en el QUE.
Solo las organizaciones con carácter fuerte – valores sustentables, misión y visión inspirada en valores, y un alto nivel de consciencia- tienen la fortaleza necesaria para embarcarse en esta travesía.
La travesía de la autogestión comienza con un compromiso completo de un equipo de liderazgo.
Requiere de experimentación continua a nivel de unidad operacional, y una apertura a una nueva estructura en los modelos y procesos de toma de decisiones que le permita a la organización sostener y conservar su energía actual e ir más allá.
Comparadas con las organizaciones tradicionales, las organizaciones auto-gestionadas rinden dramáticamente más en términos de resiliencia (que es la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a cambios inesperados y profundos que se producen en los mercados).
Esta travesía requiere también de la capacidad de pausar el ritmo: reconectar, reflejar, repensar, re-imaginar, y por último, requiere de una evaluación robusta y empírica para poner a prueba el entendimiento organizacional, identificando las brechas entre la percepción y la realidad, para finalmente poder trazar un camino adelante con significado hacia el progreso.